— Андрей, вы уже не в первый раз побеждаете на подобных конкурсах, в 2010 году получили почетный знак префекта. Я часто слышу о вас и вашей компании, когда речь заходит о наградах для бизнесменов. У нас действительно так мало эффективных менеджеров и директоров, что они не могут составить вам конкуренцию на этих конкурсах? Конечно, приятно, что вы побеждаете из года в год, но это наводит на некоторые размышления.

— Мне тоже приходили такие мысли. Я лично знаю многих достойных предпринимателей, которые успешно работают, но у всех успех приходит волнами. Нашу компанию успех преследует в течение десяти лет. Один из моих жизненных девизов: «Мы обречены на успех». Каждый год наши показатели только улучшаются. За десять лет у нас ни разу не было минуса в развитии, зарплата в течение примерно пяти лет растет на 20-30% ежегодно независимо от кризиса. Это очень хорошие показатели, которые говорят о том, что компания стабильная, а стабильность это признак мастерства. Почему так происходит это второй вопрос. Я думаю, как раз за это мастерство меня и компанию отмечают.

— Что оценивается на этих конкурсах, каковы критерии успешного директора и успешного менеджера?

— На конкурсе «Лучший директор» главными критериями было увеличение прибыли, зарплаты, налогов и отчислений по социальным пакетам. У нас очень большие отчисления по соцпакетам. Кроме того, мы поддерживаем несколько спонсорских проектов: зеленоградскую команду «Доверие», 842-ю школу Зеленограда, школу внеклассной деятельности «Синяя птица», правда, не зеленоградскую. Эти показатели постоянно растут, потому что растет оборот, а траты на эти цели в процентном соотношении постоянны.

— Таким образом, в зеленоградском конкурсе оценивалась социальная ответственность бизнеса и прибыльность. Вы знаете зеленоградских коллег, которые поддерживают своих сотрудников в социальном плане на таком же уровне?

— Нет, многие не могут. У некоторых нет философии поддержки. У нас в компании очень хорошо разработана мотивация сотрудников. Я считаю, что она близка к идеальной. Я неоднократно выступал с лекциями по мотивации и стабильности ее развития, в том числе в МГУ на факультете управления, где являюсь экспертом и периодически читаю лекции.

— Я знаю, у вас есть очень красивые знаки, которые выдаются отличившимся работникам. Помимо знака есть и материальная мотивация?

— Естественно, это один из ключевых моментов. Я вывел понятие комплексной мотивации. Невозможно достичь высоких результатов, если мотивация будет выборочная. Я отмечаю около пяти-шести основных мероприятий, которые позволяют расти как сотруднику, так и компании. Если растет сотрудник, то растет и компания. Ключевой момент мотивации заключается в том, что любой сотрудник может выбрать себе рабочее место. Он проходит путь от грузчика до менеджера: грузчик, помощник маляра, маляр, помощник слесаря, слесарь, оператор машины.

— Существуют большие возможности для роста?

— Не для роста. Человек ищет, работает в разных местах и находит то место, где ему интереснее работать. Это первый принцип мотивации: человек ищет свое место в технологическом процессе.

— Если человеку не понравилось работать маляром, вы его переобучаете?

— Да, он учится на каждом новом рабочем месте. Человек ищет свое место, проходя все стадии технологического производства. Это дает мне возможность в случае необходимости перебросить трудовые ресурсы с одного места на другое.

Второй наш принцип — сдельная работа. Все производственные сотрудники, которые что-то производят и приносят прибыль, получают сдельную зарплату. Существуют определенные расценки, у всех есть оклады, но каждый месяц мы дополняем оклад премиями до той суммы, которая соответствует выполненной работе. Зарплата примерно одинаковая у всех сотрудников, кроме менеджмента и хозяев. Человек заинтересован в конечном результате. Интерес проявляется там, где человек работает.

У нас расценки за произведенное изделие определяются не количеством, а в процентном соотношении от оборота. Каждый сотрудник знает, что если больше продадим, то больше получат. Голые цифры это показывают. В прошлом году у нас оборот вырос на 25 %, зарплата — на 24 %.

— Но получается, что расти некуда, сотрудник может перемещаться только горизонтально. Помимо внутреннего удовлетворения карьерный рост дает повышение зарплаты. Куда повышаться-то?

Сейчас я расскажу. Здесь вступает третий стимул — это знаки, карьерный рост. Их три степени, у каждого знака есть определенный статут. Знак третьей степени вручается только рабочим, которые проработали на предприятии не меньше трех лет, нашли свое место и стали ключевыми работниками: если человек не придет на работу, компания почувствует его нехватку. Получение этого знака означает признание в коллективе. Он выполнен в ювелирной мастерской из золота и серебра, есть специальные клейма. Кроме того, сотрудник, имеющий знак третьей степени, ежемесячно получает 5-процентную доплату ко всем выплатам: к зарплате, премии, оплате подработок. Знак второй степени получают люди, у которых в подчинении есть хотя бы один сотрудник. Это и мастер, и бригадир, и замдиректора и директор обособленного подразделения, то есть управленцы. У них знак покрасивее, помощнее, содержит больше серебра и золота.

— А процент?

— Процент — 10. Причем если человек пришел в компанию рабочим и вырос до мастера, то он имеет право получить и третью, и вторую степень, а ежемесячный процент доплат —15. В компании уже три человека, которые с рабочего выросли до мастера. А если ты пришел на руководящую должность, то извини, можешь получить только вторую степень и только 10 процентов. Первая степень не дает ежемесячных выплат.

— Только почет?

— Нет. Люди с первой степенью распределяют прибыль, становятся учредителями. Есть действительно почетные люди. В статуте знака прописано, что кавалерами первой степени могут стать люди, принимавшие бескорыстное участие в помощи компании. На нашем предприятии шесть человек имеют знак первой степени.

— Первая степень это что-то вроде опциона?

— Не совсем, но что-то в этом роде. Если сотрудник вырастает до первой степени, он становится учредителем и совладельцем предприятия. Есть к чему стремиться.

— Какой процент предприятия отдан сотрудникам с первой степенью?

— Сегодня я владею 30% предприятия. Контроль — в коллективе. Я не нанимаю и не увольняю сотрудников. Все делают люди, коллектив. Если бригадир говорит: «Нас этот сотрудник не устраивает, мы не хотим за него работать», — то я его увольняю. Я думаю, что не каждый руководитель и хозяин предприятия готов пойти на то, чтобы отдать свой бизнес и не только отдать, но и не потерять его при этом, сохранить его развитие и рост. У меня получилось.

— Вы знаете какие-то компании, не обязательно зеленоградские, которые применяли подобную систему управления? Это масштабируемый опыт?

— Я не знаю компаний, которые имели подобный опыт. Но я сам не придумал эту систему, а реципировал из царского предпринимательства. В дореволюционной России многие предприятия имели фирменные знаки, социальную активность, социальную защиту сотрудников. Я увлекаюсь историей и фалеристикой, из-за чего и появились знаки в нашей компании. Как Римское право было реципировано в Европе, так и я перенял опыт царского предпринимательства и приложил его к нашим условиям. Знаки это еще одна из мотивационных составляющих, которая в комплексе дает большие результаты. Следующий этап мотивации это выполнение всех социальных гарантий, которые дает государство. Я строго выполняю все, что требует закон, гражданский, трудовой, налоговый кодексы. И даже немножко больше. Если в трудовом кодексе написано, что одежда выдается раз в год, то мы выдаем ее по мере износа. Мы стараемся оплачивать проезд из Зеленограда в Солнечногорск, где у нас находится обособленное подразделение. В Зеленограде стало меньше народа работать, здесь у нас аренда, мы разъехались, но из Зеленограда мы не уйдем.

— У вас все получается очень благостно, прибыль растет, сотрудники довольны, но я думаю, что проблемы есть. Можете обозначить три ключевые проблемы для своего бизнеса?

— Первая большая проблема возникла в этом году, когда социальный налог поднялся еще на 13 %. Нас это сильно подкосило, мы компания чистая. С 2003 года мы являемся основным налогоплательщиком, малое предприятие-основной налогоплательщик в Зеленоградском административном округе. Основными считаются налогоплательщики, которые платят больше 500 тысяч в месяц. Когда увеличили социальный налог, доля зарплаты с полными налогами у нас стала приближаться к 40% от оборота. Это очень много. В январе этого года эта доля составляла 60%. Было меньше рабочих дней, меньше выработки и реализации, а зарплата все равно большая.

— Что делать? Вы же не можете снижать зарплату?

— Не могу. Немного приподнял цены клиентам, не все на это идут. Это одна из основных проблем сейчас. В принципе она решается. В прошлом году была плавающая шкала, по которой налог уменьшается, если переваливает за 280 тысяч. Сейчас мы подошли к тому, что многие уже перевалили, у нас начнется уменьшение налоговой ставки. К концу года мы это выравниваем, но в начале года очень тяжело.

Вторая проблема, которая постоянно подталкивает компанию к развитию, это конкуренция. Конкуренция стала жесткой.

— Вы занимаетесь производством высоко технологичных скобяных изделий, грубо говоря.

— Грубо можно и так назвать. Мы производим проволочные конструкции.

— При этом вы находитесь в Московской области с более высокими издержками, с более высокими ставками по аренде, электричеству, заработной плате. Как получается конкурировать с аналогичным предприятием из периферии, из того же Китая, где производство и рабочая сила обходятся дешевле?

— За счет производительности труда, в первую очередь, и за счет подхода, идеи компании. Есть несколько путей развития компании. Первый путь — взять много денег в кредит, купить новое оборудование и пытаться на нем что-то произвести. Мы пошли по другому пути. За 15 лет развития нашего бизнеса мы не взяли ни одного рубля в кредит. Еще один принцип — не брать в долг, только под заказ, под контракт. Мы развивали свое производство из того, что у нас было. Купили подержанный станок за очень небольшие деньги, восстановили его своими руками и приспособили. Вместо того чтобы покупать иностранный станок, мы создавали аналогичный сами.

— Допустим, сейчас появится предприятие, которое возьмет кредит и где-нибудь не в Московской области построит аналогичное предприятие с новыми станками. Может, даже в специальной производственной зоне со сниженными налогами, в Калужской области, к примеру.

— Хорошая область, у нас там много клиентов.

— Вы проигрываете этому предприятию, потому что у них дешевая рабочая сила, льготное налогообложение и новое оборудование.

— Это не совсем так, кредит не дарят, его надо отдавать. Новое оборудование ещё не значит, что их производство лучше. Имея довольно большую производственную практику, могу сказать, что этот подход неправильный.

В 2003 году компания «Вебер Комеханикс», представитель немецкой фирмы IDEAL, открыла тут филиал и пыталась нам продать станки-роботы за 200 тысяч евро. Пять лет они пытались нам продать их. Мы съездили в Германию по их предложению и купили там станки, без которых мы не можем. А те станки, которые нам пытались продать здесь, мы сделали сами. Конкуренты взяли кредиты по 1 миллиону долларов и купили станки, а в результате половина из них стоит и их пытаются продать. А мы работаем и развиваемся. 200 тысяч евро, которые стоит этот робот, надо вложить в стоимость изделия. Мы все делаем своими руками, поэтому в стоимость изделия не входит стоимость станков.

— Почему тогда растет конкуренция?

— Многие увидели, что это неплохая ниша, и на аналогичном производстве делают аналогичные вещи. Цена моих изделий за 15 лет упала раза в четыре. Наши ближайшие конкуренты обладают европейской технологией производства, но не обладают нашей технологией. Мы обладаем и своей и европейской технологиями.

— За счет каких-то ноу-хау?

— Мы сами делаем станки, сами их обслуживаем, сами на них работаем. Половину наших станков мы делаем по цене в 100-1000 раз ниже, чем на Западе. Мы покупаем только те станки, которые не можем сделать сами. А перед конкурентами стоит проблема покупать все. Более того, у них нет рук, чтобы обслуживать станки, потому что хороший станок без хороших мозгов и рук это груда металла.

— Почему бы вам не вывезти производство в более дешевый регион, в ту же Калужскую область?

— У меня есть филиал в Орле, я оттуда и вырос.

— Значит в Зеленограде будет оставаться все меньше и меньше вашего производства?

На самом деле 15 лет назад все мое производство было в Орле. Тогда мне бескорыстно помогал Владимир Петрович Мохов, замдиректора Орловского сталепрокатного завода, обладатель знака первой степени за номером 1. Он командировал своих людей в Зеленоград, они месяц жили в гостинице, обучали зеленоградцев, как нужно работать с проволокой. То есть всё было наоборот. Теперь они учатся у нас.

— Несмотря на то, что более дорогой регион?

— Честно, у нас мозги лучше. Хотя в глубинке техническая смекалка более развита.

— Левшей там больше.

— Но менеджеров там меньше. В нашей компании гармонично сочеталось умение произвести станок и умение найти клиента и продать. Почему у нас нет отдела продаж? Потому что все клиенты, которых мы получили 15 лет назад, до сих пор с нами сотрудничают. Я могу перечислить компании, которые позволяют мне их называть: Varta, Energizer, Panasonic, Perfetti Van Melle. Это компании, с которыми я заключил контракт 10 лет назад, и никто из них не ушел от нас.

— В таком случае продавать не нужно, клиенты сами приходят.

— Они сами развиваются, увеличивают объем производства и продаж и заказывают больше оборудования. Я должен за ними поспевать. У меня была проблема, как бы не лопнуть. На определенном этапе мне пришлось закрыть кассу, я сказал: «Ребята, довольно, давайте я подрасту, тогда смогу привлечь еще клиентов».

— Вы сейчас назвали глобальные проблемы. На социальный налог вы не можете никак повлиять, можно только принять его как данность и лавировать. Есть ли локальные, зеленоградские проблемы, проблемы бизнес-среды или городские?

— Для нашей компании нет таких острых проблем, касающихся города, которые наша компания не могла бы решить. Я думаю, что главная проблема это отсутствие информации.

— О чем?

— О возможностях. Многие люди не занимаются предпринимательством, потому что не верят, что это возможно, боятся чего-то. Многие помнят 90-е годы, когда бизнесмены были потенциально опасны, заниматься бизнесом было страшно. В бизнесе проявлялась агрессия. Из-за отсутствия информации о том, что все давно изменилось, многие не идут в бизнес. Люди продолжают жить по старинке. Но это мое субъективное мнение.

— Вы принимали активное участие в создании Делового Клуба в Зеленограде. Вашей целью было повысить предпринимательскую активность?

— В том числе. На самом деле я искал общения с коллегами по бизнесу, по предпринимательству. Когда бизнес работает как часы, появляется свободное время, и я хотел направить его на социальную активность. Я считаю, что за последние три года наша компания много сделала для популяризации предпринимательства в Зеленограде и продвижения Делового Клуба. В июне будет год Деловому Клубу, результаты его работы очень оптимистичные.

— Я так понимаю, что для вашего бизнеса нет конкретных результатов участия в Клуб?

— Как раз наоборот. В Деловом Клубе я подписал семь контрактов.

— Вы подписали контракты с компаниями, о существовании которых не знали до Делового Клуба?

— Да. В основном это контракты не на приобретение нашей продукции, а наоборот. Например, форму я шью в Зеленограде.

— Это выгоднее или просто потому, что зеленоградская компания?

— Потому что Зеленоград.

— Это не бизнес-мотивация, а патриотическая.

— По деньгам выходит примерно одинаково, но у зеленоградской фирмы другие условия. В московской компании я покупал костюмы, которые мне давали, все одинаковые. Здесь отличаются женские и мужские костюмы. Это проявление заботы о людях, когда женщинам шьют одежду по женским лекалам.

— Значит зеленоградское предложение все-таки получше.

— Мне предложили выбор ткани, подобрали специально для нашего производства. Если мне предлагают условия лучше, если это будет лучше для сотрудника, то я буду брать здесь. Как коммерсант я забочусь таким образом о своем сотруднике.

— Сколько компаний активно участвует в Деловом Клубе?

— Ежемесячно около 40 компаний, за год больше 200.

— Ведется учет количества подписанных контрактов? Это хороший показатель эффективности.

— Это не только хороший показатель эффективности. 26-го мая на расширенном заседании Делового Клуба, посвященном Дню предпринимателя, будет подведен итог прошедшего года. Пользуясь случаем, приглашаю вас посетить это мероприятие, приглашаются все желающие. Будут освещены все совместные проекты, в том числе и наши, будет приведен анализ. По числу подписанных контрактов мы не самые первые. Есть компании, которые подписали значительно больше контрактов.

— По итогам года можно сказать, что Деловой Клуб состоялся, обратного пути нет, и он будет работать?

— Да. Я думаю, что так.

— Оказывается, мы встретились как раз к дате.

— Очень вовремя.

— Спасибо, у нас в гостях был Андрей Титов, генеральный директор компании «МТ-Модуль». Мы говорили о развитии его бизнеса и о бизнесе в Зеленограде вообще.

Александр Эрлих